Duurzame Inzetbaarheid en Talentontwikkeling: Tips om het gesprek in gang te zetten

Blog Hugo Hoetink – Om ‘duurzame inzetbaarheid’ van medewerkers te realiseren is het gesprek tussen leidinggevende en medewerker over talentontwikkeling een belangrijk aanknopingspunt.  Er is een categorie medewerkers met wie dit gesprek onwennig kan verlopen. Zij zijn vaak lang in dienst, hebben zich altijd loyaal en flexibel opgesteld maar zijn niet gewend de regie over hun ontwikkeling in eigen hand te nemen. Wat helpt jou als leidinggevende om het gesprek met deze medewerkers toch op een prettige en productieve manier in gang te zetten?

Heb oog voor de geschiedenis

Voor veel mensen in veel organisaties is het lange tijd niet aan de orde geweest om zelf initiatief te nemen op het gebied van talent- en loopbaanontwikkeling. Het is niet vreemd dat het gesprek onwennig verloopt nu dit ineens wel gevraagd wordt.  Toch is het goed  mogelijk om juist in iemands arbeidsverleden aanknopingspunten te vinden voor het (verder) ontwikkelen van talent.  Veel medewerkers met een lang dienstverband zijn altijd  loyaal en flexibel geweest ten opzichte van hun werkgever. Vaak hebben zij veel veranderingen meegemaakt en verschillende functies gehad in verschillende onderdelen van de organisatie. Erkenning van dit aanpassings- en leervermogen geeft openheid in het gesprek en vertrouwen voor de toekomst.

Kijk met open blik

Als ambitie, innovatie en ontwikkeling voor jouzelf belangrijke waarden zijn, dan zit iemand die deze waarden veel minder heeft al snel ‘in je allergie’.  Het gesprek over duurzame inzetbaarheid kan daardoor  stroef verlopen. De kunst is dan om als leidinggevende je eigen beelden,  verwachtingen, normen en oordelen even te parkeren. Niet iedere medewerker hoeft te worden zoals jij. Haal je deze druk eraf, dan kan er in het gesprek vertrouwen groeien. En dat geeft ruimte voor verrassende ontdekkingen over de kwaliteiten en ambities van  je gesprekpartner.

Kijk naar de gehele persoon

Veel mensen zijn gewend om in hun werk slechts een specifiek deel van hun kwaliteiten en vaardigheden in te zetten. Het strakke functiegebouw van traditionele organisaties nodigde ook niet uit om breed te kijken naar je eigen talenten en ambities. Het vraagstuk van duurzame inzetbaarheid doet wel het beroep op mensen om ál hun talenten in beeld te krijgen. Dat is nodig om goede oplossingen te vinden op het kruispunt van eigen ambities en de mogelijkheden op de arbeidsmarkt. Als leidinggevende kun je hierbij helpen door nieuwsgierig te zijn naar alle (verborgen) talenten die een medewerker in zich heeft, ook al manifesteren die zich bijvoorbeeld alleen in iemands vrije tijd.

Geef regelmatig informatie

Belangrijk is om het gesprek over duurzame inzetbaarheid en talentontwikkeling al op gang te brengen als er nog geen druk is van een reorganisatie. Hierbij is het regelmatig geven van (of wijzen op) informatie een goed aanknopingspunt.  Informatie over trends in de arbeidsmarkt en in het vakgebied, over de resultaten van de eigen organisatie of over ontwikkelingen bij concurrenten kán iemand aan het denken zetten.

Gebruik het team

Als leidinggevende ben je niet voor iedere medewerker de meest geschikte persoon om het gesprek en het denkproces over duurzame inzetbaarheid op gang te brengen. En je bent zeker niet de enige die dat kan doen. Als je het onderwerp agendeert in het team stimuleer je ook het gesprek tussen teamleden onderling.

Laat de verantwoordelijkheid bij de medewerker

Als leidinggevenden kun je op verschillende manieren het gesprek in gang zetten (zie dit lijstje), maar dat neemt niet weg dat de verantwoordelijkheid voor duurzame inzetbaarheid en talentontwikkeling uiteindelijk bij de medewerker zelf ligt. Voor veel medewerkers is dit een breuk met het verleden, waarin werkgevers nog zorg konden dragen voor de werkgelegenheid van hun medewerkers. De vaak onbewuste en onuitgesproken verwachting van medewerkers dat werkgevers deze zorg nog steeds dragen (of zouden moeten dragen) veroorzaakt veel onbegrip in het gesprek over duurzame inzetbaarheid. Het helpt om als leidinggevende deze breuk met het verleden te benoemen en te bespreken. Wees alert dat je zelf niet in de reddersrol stapt en wees duidelijk over wat je wel en wat je niet kunt bieden.

Spreek van mens tot mens

Zolang de prestaties en de werkhouding van een medewerker goed zijn, heb je als manager niet zoveel te zeggen over de keuzes die een medewerker maakt. Dat neemt niet weg dat je je als mens en als collega wel zorgen kunt maken over iemands toekomst. Spreek dat ook zo uit.  Hierbij kan het helpen om eens met elkaar te spreken in een informele setting.

Verwijs door

Als manager kun en hoef je niet alle hulp zelf te bieden of te mobiliseren. Maak gebruik van de diensten van HR en L&D. De meeste corporate-organisaties hebben een keur aan opleidingen, workshops, tools en platforms waar mensen met vragen terechtkunnen. Naast de officiële hulplijnen werkt het vaak ook goed om collega’s op elkáárs spoor te zetten.