Wat doen bedrijven om de talenten van hun medewerkers te benutten? – NRC Talent Monitor

NRC 24 januari 2017 –  Wat doen bedrijven om de talenten van hun medewerkers te benutten? Die vraag stond centraal in de NRC Talent Monitor. Een van de dingen die opvielen: een hiërarchie is passé.

Gelukkige werknemers – ze zijn het streven van iedere werkgever. Want wie écht op zijn plek zit werkt harder, is minder cynisch, en staat open voor vernieuwing. Hoe je voor zo’n ‘blije’ werknemer zorgt? Door talent te stimuleren. Wie doet waar hij goed in is, gaat met een goed gevoel naar huis, zo is het idee. Maar wat dóén organisaties eigenlijk om het talent van hun medewerkers aan te moedigen? Hoe zorgen zij voor die gelukkige werknemer?

We vroegen het 52 werkgevers, die meededen aan het jaarlijkse NRC-onderzoek naar goed werkgeverschap. De focus lag dit jaar op het middelgrote bedrijf – „Omdat we ons meer op ondernemerschap wilden richten”, aldus Mirjam Baars, werkzaam bij SatisAction, dat het onderzoek in samenwerking met NRC deed.

Een van de dingen die opvielen: bij veel van die bedrijven ging het ambt van manager de deur uit. Geen functies meer op het visitekaartje, weg met de hiërarchie. Baars: „Zo plat als een pannenkoek, in managementtermen.” Of, met andere woorden: de stagiair is er net zo belangrijk als de baas. Zo’n organisatiestructuur is goed voor de persoonlijke ontwikkeling van werknemers, is het idee. Maar hoe houd je een apenrots zonder leider werkbaar?

Weg met de manager

Groeien binnen een organisatie doe je van oudsher door telkens een stukje hogerop te klimmen – van stagiair, naar medewerker, naar chef. Logisch? „Een volstrekt achterhaald idee”, vindt Tom van der Lubbe, mede-oprichter van hypotheekadviseur Viisi, waar inmiddels ongeveer dertig mensen werken. „We dénken misschien dat we groeien door te streven naar een hogere functie, maar wie zegt dat iedereen goed in leidinggeven is?” Zo’n structuur houdt vooruitgang binnen bedrijven alleen maar tegen, stelt Van der Lubbe. Werknemers zitten niet altijd op hun plek, werkgevers hebben niet werkelijk in de gaten waar hun talent zit.

Viisi is daarom georganiseerd volgens de regels van een holacratie, een organisatievorm waarin geen managers of managementlagen bestaan en medewerkers in plaats van één functie vijf tot zeven rollen hebben. Groeien doe je bij Viisi enkel in je rol. Zo kun je onderling wisselen, wanneer je denkt in een andere rol meer uitdaging te vinden, maar kun je ook een voorstel doen voor een nieuwe rol, wanneer je denkt dat het bedrijf daar behoefte aan heeft. Van der Lubbe: „Ik ben bijvoorbeeld het financieel geweten, en doe daarnaast de communicatie met de pers als het gaat om de werking van een holacratie. Dáár ligt namelijk mijn passie.”

“Werknemers hoeven helemaal niet
‘gemanaged’ of op hun vingers getikt te worden
door een leidinggevende”

Toch roepen zulke organisatiestructuren vrijwel altijd dezelfde vragen op: ‘Maar sommige mensen hebben toch gewoon veel sturing nodig?’ En: ‘Hoe zorg je er dan voor dat werknemers zélf de verantwoordelijkheid nemen om zichzelf en het bedrijf te verbeteren?’ De verschillende rollen binnen een holacratie trachten op die laatste vraag antwoord te geven. „Met de beschrijving van de rollen wordt ieders verantwoordelijkheid namelijk woordelijk vastgelegd”, legt Van der Lubbe uit. Zulke rollen kunnen zo ver gaan als ‘het optuigen van de kerstboom’ tot ‘het voeren van sollicitatiegesprekken’, duidelijk is in ieder geval wat wiens taak is.

Maar waarom dan toch rollen, in plaats van een simpele functieomschrijving? Van der Lubbe: „Iedereen heeft verschillende talenten en vaardigheden, die niet altijd in één functie te vatten zijn. Bij ons vul je in samenspraak met je team, naar eigen inzicht je rollen in. Op die manier kun je je ontwikkelen op die punten waar jij denkt goed in te zijn.”

Geen idee waar je goed in bent? Niet erg, zegt Van der Lubbe. Wisselen van ‘pet’ mag. „We hebben hier bijvoorbeeld iemand die voor 80 procent adviseursrollen heeft, maar daar onlangs één wervingsrol bijnam, om te kijken of het iets is.” Bovendien is het in de praktijk vaker zo dat mensen rollen hebben die binnen verschillende functies zouden passen: zo kun je tijdens alle vergaderingen best een leidende rol hebben, terwijl in de communicatie met andere teams iemand anders woordvoerder is. En ook voor die ene taak waar helemaal niemand zin in bleek te hebben – het invoeren van data, het legen van de prullenbak – bestaat een oplossing: de ploegendienst. Van Der Lubbe: „Het probleem met zelfsturing is vaak dat mensen denken: ‘Daar is geen hiërarchie, dus daar zal iedereen wel doen waar-ie zelf zin in heeft.’ Dat is onzin, we zijn op een bepaalde manier misschien nog wel hiërarchischer.”

 Meer lezen

– Volledig artikel NRC
E-book Middenmanager
Whitepaper Talentontwikkeling & innovatie

Deel op: