Behandel uw collega goed; hij of zij beslist straks mee over uw salaris
Illustratie Ronald Slabbers
FD 10 september 2017 – De frustratie over het obligate eindejaarsgesprek heeft een aantal toonaangevende bedrijven aangezet tot een radicale vernieuwing van hun beoordelingscyclus: bij accountants- en adviesorganisatie PwC en advocatenkantoor Baker McKenzie bijvoorbeeld wegen beoordelingen van collega’s sinds kort mee bij het bepalen van promotie en salaris van werknemers.
Hun toekomstdroom: een werkvloer waar de manager een stap terug doet, en iedereen elkaar het hele jaar door complimentjes geeft dan wel corrigeert met behulp van smartphonesoftware. De boodschap in het traditionele eindejaarsgesprek mag voor de werknemer dan ook geen verrassing meer zijn.
Millennial geboeid houden
Deze omslag is voor een belangrijk deel ingegeven door de vurige wens om ‘de millennial’ geboeid te houden, zeggen bestuursleden van de kantoren in gesprek met het FD: twintigers zouden hongeren naar een feedbackcultuur: een omgeving van permanente coaching, waar je niet alleen alle kleine succesjes viert, maar ook effectiever aan jezelf kunt werken. Een paar keer per jaar eenrichtingsverkeer ontvangen, voldoet niet meer. Ze willen wekelijks voelen hoe hun persoonlijke ontwikkeling verloopt.
‘Millennials willen graag continu horen hoe zij presteren’
‘Als een afgestudeerde bij ons komt werken en pas na het eerste jaar hoort wat er beter kan, dan kun je spreken van een verloren jaar’, zegt bestuurslid Jolanda Lamse van PwC. Haar bedrijf is een programma gestart waarbij alle medewerkers via een app tientallen beoordelingen per jaar ophalen. Een junior consultant die uitblinkt in vaktechniek, maar nogal houterig is met klanten, kan al na één of twee weken bijgestuurd worden door teamleden.
En had die presentatie bij de cliënt wat vlotter gemogen, dan willen ze dat zelf ook graag liever direct terughoren in de vorm van een tweesterrenrecensie van een toehoorder, in plaats van maanden later via een normoverdragend gesprek uit derde hand, aldus Lamse. Veel managers hebben zelf ook een hekel aan die rituele dans die zij ieder jaar weer moeten opvoeren in december, blijkt uit onderzoek. Ze zijn zich er maar al te goed van bewust dat zij iets te ver van de dagelijkse praktijk af zitten en prestaties van hun teamleden op een nogal willekeurige manier wegen.
Cultuur van open communicatie
Accountantskantoor EY introduceerde deze maand een nieuw beoordelingssysteem. Werknemers krijgen op een aantal momenten per jaar feedback van meerderen, bijvoorbeeld een projectmanager of partner. Collega’s onderling beoordelen elkaar nog niet. Mocht de proef slagen, dan behoort dit wel tot de mogelijkheden.
‘Tot nu toe lag de focus te veel bij prestaties uit het verleden’, legt bestuurslid Bea Haring van het kantoor uit. ‘Weten wat iemands kwaliteiten zijn en hoe je die eruit krijgt, dat kan alleen door een cultuur van open communicatie te introduceren tussen collega’s’. Iedereen dient elkaar regelmatig om beoordelingen te vragen, een persoonlijke coach maakt elke 90 dagen de balans op.
De frustratie over de beoordelingscyclus binnen grote bedrijven is al zo oud als de cyclus zelf: de oorsprong ligt in de jaren zestig, toen werknemers en werkgevers door de stijgende inflatie ieder jaar om tafel moesten om te praten over salarisverhoging. Sindsdien is het eindejaarsgesprek een bron van irritatie. Subjectief, willekeur en gebrekkige informatie waarop de manager beoordelingen baseert.
Grijze midden
De genoemde bedrijven zijn zeker niet de enige organisaties die het traditionele eindejaarsgesprek hebben afgeschaft. In Nederland startten grote bedrijven zoals ING, WoltersKluwer en Booking.com al eerder experimenten om hun systemen van prestatiebeoordeling en coaching radicaal te vernieuwen.
Een belangrijk probleem van het traditionele eindejaarsgesprek is volgens Jaap Paauwe, hoogleraar hr-studies in Tilburg, dat de beoordelingen uitkomen in het ‘grijze midden’. Dat komt door het principe van forced distribution. ‘In een bedrijf is vaak vooraf een bepaalde salarisruimte bepaald, die tot in detail is ingevuld: 10% moet een onvoldoende krijgen, ongeacht wat er aan de hand is een bedrijf.’ Het gevolg hiervan is, zegt Paauwe, dat een manager ook in een team dat prima functioneert matige cijfers moet uitdelen. ‘Maar de manager wil ook aardig gevonden worden en geeft iedereen uiteindelijk een 7. Daar wordt niemand blij van.’
Paul Rawlinson, de wereldwijde ceo van Baker McKenzie, onderschrijft de opvatting van Paauwe. Daarom begon het advocatenkantoor vorig jaar met een grote proef waarin het beoordelingssysteem ingrijpend is veranderd. Niet langer worden medewerkers beoordeeld door één leidinggevende tijdens één jaargesprek, maar continu, op basis van beoordelingen door verschillende collega’s.
Iedere drie maanden wordt de feedback van collega’s besproken met een persoonlijke begeleider. Dit ging er goed, dit minder. Op welke punten wil je je ontwikkelen? ‘Aan het einde van het jaar weet je voor 90% wat er in het eindejaarsgesprek wordt gezegd’, zegt Rawlinson. Aan het experiment doen alle ondersteunende medewerkers van Baker McKenzie mee én de advocaten van de Londense vestiging. Eind dit jaar volgt een evaluatie.