FD 31 oktober 2017 – Werkend Nederland worstelt met het opdoen van nieuwe kennis en vaardigheden. Drukte, verkeerde prioriteiten en een gebrek aan focus maken leren lastig. En dat terwijl het belangrijker is dan ooit nu robots en computers steeds meer taken en banen veroveren. Wat moeten werkgevers en werknemers doen om stilstand te voorkomen?
Stilzitten is geen optie, zegt Nick van Dam, hoogleraar bedrijfsleren & leiderschapsontwikkeling aan de Nyenrode Business Universiteit en partner bij McKinsey & Co. Hij noemt de situatie zorgwekkend. “60% van de mensen leert niets of nauwelijks iets nieuws tijdens het werk”, zegt Van Dam. “Werkgevers en werknemers die hier niets mee doen, staan straks op achterstand of buitenspel. Want juist nu zijn er grote veranderingen op het gebied van kennisintensief werk. Kijk maar wat er de afgelopen tien jaar is gebeurd. De komende jaren veroudert kennis en ervaring nog veel sneller.” Werkgevers onderkennen inmiddels het belang van voortdurende ontwikkeling van het personeel. 90% wil maatregelen nemen om medewerkers langer vakbekwaam en vitaal te houden. 75% biedt hiertoe scholing aan, blijkt uit onderzoek van salarisverwerker ADP, uitgeverij Performa en adviesbureau Berenschot.
Voor werknemers is groei eveneens een groot goed. Diverse onderzoeken wijzen uit dat ze graag nieuwe dingen willen leren. Nederlanders die op zoek zijn naar een nieuwe baan, vinden ontwikkelingsmogelijkheden vaak zelfs belangrijker dan salaris, meldt de Job Applicants Confidence Index van recruitment specialist PageGroup.
Zowel op micro- als op macroniveau is jezelf continu ontplooien een big deal. Om Nederland ‘toekomstklaar’ te maken, moet duurzame inzetbaarheid volgens de overheid immers het nieuwe normaal worden. Dit betekent dat mensen up-to-date blijven. En dat ze hun hele loopbaan mogelijkheden hebben om te blijven functioneren in het werk dat ze nu doen, én in toekomstige functies. “Door de razendsnelle technologische ontwikkelingen verliezen kwalificaties op de arbeidsmarkt sneller hun waarde”, aldus TNO. “Wie nu van school komt en niet bij blijft leren, heeft binnen vijf tot tien jaar een kennisachterstand.”
Dat er nog een lange weg te gaan is naar duurzame inzetbaarheid, beschrijft het onderzoeksrapport HR-trends. Bij slechts vijf procent van de werkgevers zit het thema al helemaal in de genen van de leidinggevenden. Bij werknemers daalt het belang van het onderwerp langzaam in.
“Er zijn nog maar weinig mensen die een lifelong learning mindset hebben”, zegt Van Dam. “Ze beseffen onvoldoende dat ze zich moeten blijven ontwikkelen. Als je kijkt naar de levensverwachting en ontwikkelingen in de aow-leeftijd, dan werken mensen zeker vijftig jaar. In die tijd moet je relevant blijven om te kunnen blijven voorzien in je levensonderhoud. Je moet bedenken hoe je die relevantie behoudt. Nieuwsgierigheid is erg belangrijk voor een zogenaamde groeimindset. Je kunt als individu niet meer denken: ik doe één opleiding of studie en dat was het. Dit is de tijd van continu scholen en omscholen. Bewustwording daarvan is de eerste stap.”
Bijscholing via curussen en traingen op het werk gebeurt volgens Van Dam ‘gemiddeld 35 tot 40 uur per jaar.’ Afgezet tegen het aantal werkuren – 1500 tot 1800 per jaar – is het aantal leeruren beperkt. Hij stelt dan ook dat de winst vooral te behalen is bij het ‘informele leren’: learning on the job, leren van collega’s en elkaar feedback geven.
“Nederland associeert leren vooral nog met onderwijs in een klaslokaal, maar juist de werkvloer biedt grote kansen”, aldus Van Dam. Zijn advies: “Maak van een werkomgeving een leeromgeving waar werknemers elke dag bezig zijn met nieuwe dingen. Samenwerken met nieuwe mensen, nieuwe problemen oplossen, nieuwe technologie uitdiepen. Mensen leren door dingen te doen die ze nog niet eerder deden: buiten de comfortzone. En leren is een heel sociaal proces. Werkgevers moeten daar veel meer werk van maken. Uiteindelijk hebben zij én werknemers daar baat bij.”
Ilja Robben werkt in een organisatie waar ontwikkeling bovenaan de prioriteitenlijst staat. Ze is Client Service Manager bij digital marketing bureau Oxyma Group in Rotterdam. Robben ervaart wel dagelijks dat “de werkomgeving de beste leeromgeving is. Mensen werken hier samen in teams en hebben veel eigen verantwoordelijkheid. We zitten dicht bij elkaar en krijgen snel feedback en feedforward. Zo zie je goed wat anderen doen en daarvan leer je. De houding is: dat wil ik ook kunnen. Als ik iets niet kan, vraag ik via ons interne platform of iemand het me wil leren. Hier lopen allemaal slimme enthousiaste mensen die dan willen helpen. De lijnen zijn superkort. Ik denk dat ik tien tot twintig procent van mijn tijd bezig ben met leren on the job.”
“Oxyma ziet mensen als het grootste kapitaal”, vervolgt ze. “Met fit-programma’s, inspirerende flexplekken, gezonde lunches en allerlei ontwikkelingskansen is hier veel aandacht voor de mens. Iedereen kan eigen ondernemer zijn en ontzettend veel leren. Of je nou technische kennis wilt ophalen of een communicatietraining nodig hebt. Het gaat erom dat je jezelf ontwikkelt én de organisatie.”
(Bronnen: TNO, rapport CapGemini)
Van werkomgevingen leeromgevingen maken, moet ook letterlijk worden genomen, zegt Van Dam. Uit onderzoek blijkt dat de fysieke omgeving een enorme impact kan hebben op het leergedrag van mensen. “Medewerkers moeten bij elkaar aan tafels zitten in plaats van in eigen kantoren”, schetst hij. “Met overal whiteboards waarop iemand snel een probleem uitlegt of de mogelijkheid heeft om tijdens de lunch kort iets toe te lichten. Kennis delen hoeft niet in urenlange meetings. Dat kan ook in een 10-minuten-sessie of even bij het cappuccino-apparaat.”
Het gaat er volgens hem om dat werkgevers het werk zo structureren dat mensen ervan leren. Van Dam: “ING heeft dat goed begrepen. Daar werken zij sinds 2015 volgens de Agile-methode met squads en tribes. Mensen uit verschillende disciplines worden bij elkaar gezet en werken aan een specifieke klantgerichte opdracht. Als de opdracht klaar is, gaan ze door naar de volgende opdracht of project in samenwerking met andere collega’s. Het principe van ‘wie is de baas’ en ‘wie geeft de orders’ is achterhaald. Het moet zijn: ‘hoe krijgen we dingen met elkaar voor elkaar’.”
(Bronnen: TNO, rapport CapGemini)
Robben: “Wat je steeds meer ziet, is dat mensen niet zozeer een en dezelfde functie bekleden, maar verschillende rollen moeten kunnen vervullen. Op project A komen je ambitie en talent beter tot hun recht als je projectleider bent, terwijl je voor project B misschien beter functioneert als specialist op één onderdeel”. Rollen gaan uiteindelijk het functiehuis verdringen, denkt ze. “Bij agile-teams zie je dat al en hier merken we het ook. Als iemand op vakantie is, nemen collega’s die rol op natuurlijke wijze over. Niet uit nood, maar omdat ze het leuk vinden om meer te leren.”
Volgens Robben prikkelt Oxyma medewerkers ook met de vraag ‘welke stap ze nog kunnen zetten’. “Door mensen daarover te laten nadenken, houd je het onderwerp ‘ontwikkeling’ actueel. We zijn hier voortdurend bezig met vragen als ‘kan ik dit’ en ‘mag ik dat doen’. Als je dat uitspreekt en laat zien dat je het kan, vraagt de organisatie: ‘wat heb je van ons nodig’. Dat maakt mensen eager. Ik kom hier nooit iemand tegen die te druk is om te leren. Zelf leer ik, ook na zeventien jaar bij Oxyma, nog elke dag. Dit continu leren motiveert me om er elke dag weer vol voor te gaan.”
(Bronnen: TNO, rapport CapGemini)
“Organisaties moeten medewerkers vaker vragen wat ze doen om relevant te blijven in hun huidige rol en wat ze doen om zich voor te bereiden op een toekomstige rol”, vult Van Dam aan. “‘Stel dat je functie wordt geautomatiseerd; hoe blijf je dan inzetbaar?’ Zo’n vraag, een leerinterventie eigenlijk, is noodzakelijk om vooruit te komen. Praat erover! Anders voelen werknemers de urgentie niet om in actie te komen. Dat mensen het tegenwoordig te druk hebben om te leren, vind ik geen argument. Ze geven persoonlijke ontwikkeling een lagere prioriteit dan activeiten op hun smartphone. In een tijd van informatieoverload is het juist heel belangrijk om te reflecteren. Maar hoeveel mensen nemen de tijd voor reflectie? Een werkgever kan zoiets initiëren. Mensen hoeven alleen tijd te investeren.”