In financiële zin zijn die beoordelingen en gesprekken belangrijk voor de werknemer, en de manager wil graag aardig gevonden worden. Maar in de woordenstrijd over individuele prestaties begeeft de baas zich per definitie op glad ijs. In veel grote, complexe organisaties valt onmogelijk hard te maken wie wat heeft bijgedragen aan welk succes, en wie instrumenteel was bij het binnenslepen van een klant. T-Mobile biedt vanaf dit jaar daarom veel minder ruimte voor discussie: je bent geschikt voor je baan, of je bent het niet.
Energiebedrijf Eneco hanteert dit systeem al sinds 2016. Tot die tijd was er een vijfpuntsschaal, maar zeer goede of zeer slechte beoordelingen kwamen nauwelijks voor: 80% presteerde volgens afspraak. De uitstraling was: de zwakkeling wordt uit de wind gehouden, en dus mag de topper niet te ver uitstijgen boven de rest.
Zelfs als het goede beoordelingen regent, leidt dat niet per se tot tevreden werknemers. Integendeel, zegt Joëlla van der Windt, hr-directeur van Randstad Nederland. De uitzender beoordeelde tot dit jaar een groot deel van de werknemers met zevens en achten op een tienpuntsschaal. In de wetenschap dat zo veel collega’s hetzelfde cijfer krijgen, leidt dat ‘bijna automatisch tot teleurstelling’, zegt Van der Windt, nog los van de vraag of het cijfer wel terecht is. ‘Het gros vindt zichzelf bovengemiddeld, en dat is heel menselijk.’
Voor veel managers is het uitdelen van een aardig rapportcijfer aan de hand van een handjevol vermeende resultaten een functionele manier om zich te verschuilen, zegt organisatiepsycholoog en VU-docent Kilian Wawoe. Hij is auteur van het boek Het Nieuwe Belonen. ‘Ik noem dat de restaurant-feedback: obligaat positief. Manager en werknemer kijken een of twee keer per jaar plichtmatig in de achteruitkijkspiegel. De vraag waar iemand over vijf jaar wil staan, en wat dat van hem of haar vereist wordt angstvallig vermeden.’
Eenmalige extra’s
Bedrijven als Randstad en T-Mobile, maar ook energiebedrijf Eneco proberen hun managers en werknemers nu te bewegen tot dat doorlopende ‘goede gesprek’ door de afvinklijstjes en rapportcijfers te lozen. Een andere manier om meer druk op de ketel te houden is door af te stappen van de jaarlijkse periodiek: ongeclausuleerde structurele salarisgroei naarmate de leeftijd stijgt, moet vaker vervangen worden door ‘resultaatsafhankelijk belonen’, zoals cao-adviseur AWVN het noemt, ofwel eenmalige extra’s bij het behalen van een bepaald doel.
De grootbanken gelden als rolmodellen op veel terreinen, aangezien zij door schade en schande wijs zijn geworden: massa’s medewerkers konden de digitalisering niet bijhouden en raakten verstrikt in een afhankelijkheidsrelatie met de bank, door een combinatie van royale arbeidsvoorwaarden, hoge vertrekpremies en een rigide ontslagstelsel.
Wawoe, die tot 2010 als hr-adviseur werkte bij ABN Amro, ziet ook dat steeds meer werkgevers de financiële beloning helemaal lostrekken van het beoordelingsgesprek over individuele ontwikkel doelen en prestaties. Terecht vindt hij: de twee zitten elkaar te veel in de weg. De focus op geld vertroebelt het gesprek over persoonlijke groei. Dat denkt ook Jan Kwint, topman van HR-adviesbureau LTP. ‘Bij een beoordelingsgesprek maakt het te vellen oordeel een echt gesprek onmogelijk. Iedereen denkt meteen aan de beloning die er aangekoppeld is.’
De grote banken schaften de variabele bonus vorig jaar zelfs helemaal af, ten faveure van een tantième: een winstuitkering. Dat was ook hoog tijd, zegt Wawoe. ‘Bij ABN leidde de bonus tot minder samenwerking en gegoochel met cijfers. Toen ik er in 2009 voorstelde hem af te schaffen, werd ik nog uitgemaakt voor communist.’
Ook T-Mobile nam het controversiële besluit om de persoonlijke bonus grotendeels in de ban te doen, ten gunste van een soort winstdeling. De koerswijziging van uitzender Randstad is anders, maar niet minder ambitieus: het eindejaarsgesprek met de rapportcijfers voor individuele prestaties gaan helemaal van tafel, en de jaarlijkse periodieken verdwijnen. De grootte van de jaarlijkse salarisstap wordt dus minder vanzelfsprekend. Ervoor in de plaats komt een ‘continue dialoog’. De focus komt meer op de ontwikkeling en ‘bijdrage aan teamresultaten’. Saillant detail: afdelingshoofden mogen vanaf dit jaar zelf bepalen hoe ze de budgetruimte voor salarisverhoging verdelen in hun team.
De verschillen tussen de hoogvliegers en de rest mogen dus wat groter worden, maar ook weer niet te groot, benadrukt Van der Windt: dat wordt bewaakt via bedrijfsbrede benchmarking. De ondernemingsraad en twee bonden steunen het plan en de relatief jonge populatie (gemiddeld 37 jaar) voelt wel wat voor meer flexibiliteit. Toch vinden werknemers het ook best spannend om de traditionele beoordelingssystematiek los te laten, geeft ze toe. ‘Dit proces gaat dit jaar voor het eerst plaatsvinden. We zullen eraan moeten wennen’, zegt Van der Windt.
Bestuurder Erik Pentenga van vakbond FNV is sceptisch over de minder collectieve benaderingen zoals bij Randstad. De bond wilde in een vroeg stadium al niet meewerken aan een cao waar dergelijke afspraken in zijn geregeld. ‘Managers zoveel vrijheid geven: ik houd mijn hart vast. Werknemers leveren zich over aan de volstrekt subjectieve interpretatie van hun leidinggevende. De verhoudingen worden verder gepolitiseerd. Iedereen denkt dat hij of zij goed is en dus gaat profiteren, maar dit systeem kent ook heel veel verliezers.’
Welk systeem je ook kiest, een gouden formule bestaat niet, zegt Wawoe. ‘Ieder beoordelingssysteem levert zijn eigen gezeik op. En het valt of staat hoe dan ook met de kwaliteit van je managers. Zijn zij in staat hun rug recht te houden?’