Strategie is van iedereen

Luisteren naar je medewerkers. Veel werkgevers vinden dat tegenwoordig belangrijk – maar vaak om de verkeerde reden. Zij willen vooral weten wat mensen nodig hebben om zich goed te voelen. Maar nog belangrijker is welke bijdrage medewerkers leveren aan de strategie.

Als Hugo Hoetink van Horizon | the Backbone company bedrijven adviseert, is er één ding dat hem altijd weer verbaast. “Organisaties zijn vaak op zoek naar jonge professionals met frisse ideeën. Maar wat gebeurt er als die zijn gevonden? Dan worden ze al snel ingekapseld in het systeem. Ze krijgen een mentor en die gaat ze precies uitleggen aan welke regels ze zich intern hebben te houden. En natuurlijk zal die mentor zoveel mogelijk kennis proberen over te brengen op de nieuwelingen.” En nu komt het: Er is dan geen sprake van kennisuitwisseling, het blijft puur eenrichtingsverkeer.
“Ik vraag dan wel eens aan mentoren wat ze zelf leren van die nieuwkomers. Je trekt immers geen hoogopgeleide jonge krachten aan alleen om ze te vertellen wat ze moeten doen. Maar dan reageert men heel verbaasd. ‘Ik heb hier 30 jaar ervaring, ik weet hoe de hazen lopen. Wat zou ik kunnen leren van zo’n onervaren iemand?’

Ouderwets

Volgens Hoetink is dit een voorbeeld van ouderwets denken. “Tot ver in de 20e eeuw was de rolverdeling binnen een bedrijf duidelijk. De top bepaalde de grote lijnen, en de lagen daaronder zorgden ervoor dat de strategie concreet werd gemaakt. Zo’n strategie was zelden gebaseerd op actuele informatie, maar dat was geen bezwaar want de ontwikkelingen in de markt verliepen over het algemeen traag. Datzelfde gold voor het tempo van de technologische vooruitgang.”
Maar die rolverdeling is niet langer adequaat. “ Op dit moment hebben we te maken met een wereld in beweging. De ontwikkelingen op gebied van ICT volgen elkaar steeds sneller op: van zelfrijdende auto’s tot chatbots bij callcenters. Dat betekent dat bedrijven zich niet kunnen vastklampen aan hun oude manier van werken. Kijk naar de videotheken die werden verdreven door Netflix, naar de Amsterdamse Taxicentrale die van de markt werd geduwd door Uber, en naar Kodak en BlackBerry die ten onder zijn gegaan aan het succes van de smartphones. En kijk naar de Nederlandse banken die zich nu al zorgen maken over de opkomst van Amazon. Dat is nu de winkel van de wereld. Straks kun je ook je betalingsverkeer doen via zo’n platform.

Voelhorens

Dit is bij uitstek de soort disruptie waar een raad van bestuur ’s nachts van ligt te woelen. Maar diezelfde raad van bestuur beschikt volgens Hoetink niet over de juiste voelhorens om dit soort ontwikkelingen tijdig te signaleren. “Vroeger had je als manager een informatievoorsprong. Maar bij de huidige bedrijfstop ligt dat heel anders. Ooit stonden de huidige topmanagers in contact met de klant, jaren geleden, toen ze nog relatief laag zaten in de hiërarchie. Nu hebben ze vooral contact met elkaar. En het gevaarlijke is: hun beeld van de klantwensen stamt nog steeds uit de tijd dat zij met de klant aan de koffie zaten. Ondertussen gaan de ontwikkelingen veel sneller”
Dat betekent dat de top met de medewerkers in gesprek moet. En let op: zo’n gesprek gaat niet alleen over de medewerker zelf. “Veel bedrijven willen een goed werkgever zijn”, zegt Hoetink. “Zij zullen aan de medewerker vragen of die lekker in zijn vel zit, en hoe die zich verder wil ontwikkelen. Maar de vraag moet ook zijn: wat voor belangrijke ontwikkelingen zie jij in de markt? Waar moeten we rekening mee houden bij het maken van strategische keuzes. Let wel, voor het hoger management is het van groot belang dat medewerkers op deze manier gaan meedenken. Strategie komt dan voort uit een dialoog tussen de verschillende lagen in de organisatie. Zo ben je wendbaar.

PostNL

Waar dat toe kan leiden, zag Hoetink onder andere bij PostNL. Net als veel bedrijven ontwikkelt PostNL een digitale strategie. Succesvolle apps en nieuwe services komen daar tot stand op initiatief van medewerkers die direct contact hebben met klanten. Je ziet dan dat de strategie in beweging is door impulsen vanuit overal in de organisatie. Vele mensen leveren een bijdrage vanuit hun talent. Strategie is dan veel meer dan alleen een top-down werkwijze.
Het succes hiervan hangt af van één sleutelfactor: Is er ruimte voor initiatieven van onderaf? Is er een echte dialoog tussen verschillende lagen en onderdelen van de organisatie? De kunst is om in beweging te komen en gevestigde belangen en rolopvattingen los te laten. Dat is makkelijker gezegd dan gedaan, maar als dat lukt zie je vaak veel mensen opbloeien en boven zichzelf uitstijgen, zowel de managers als de professionals, zowel de denkers als de doeners.

 Vier typen medewerkers

Zal iedere medewerker ook over de bedrijfsstrategie willen meedenken? Hoetink denkt van wel, alleen zullen er verschillen zijn in het soort bijdrage. Er zijn behoedzame mensen die vooral gericht zijn op continuïteit, zowel van de werkprocessen zelf als van hun eigen rol daarin. Het is belangrijk om aan hen te vragen hoe je in alle verandering de continuïteit kunt waarborgen. Er zijn ook bouwers op wie je het appél kunt doen om vanuit hun deskundigheid vorm te geven aan de veranderingen. Er zijn vernieuwers die uit eigen beweging hun voelhorens uitsteken en inspelen op ontwikkelingen in de buitenwereld en tenslotte heb je de echte out-of-the-box denkers, de verstoorders, die zelf ontwikkelingen op gang brengen en de business op zijn kop zetten. Deze laatste categorie kun je als bedrijf maar beter aan je binden dan dat ze je van buitenaf belagen, al lopen ze vaak ver voor de muziek uit. Zo leveren verschillende typen medewerkers hun bijdrage. Juist als team maak je elkaar sterk en kun je met recht zeggen: ’strategie is van iedereen’