Korte termijn fijn
Er is echter één struikelblok waardoor veel mensen hun prefrontaalkwab niet optimaal gebruiken: hij vraagt ontzettend veel energie. Onze hersenen zijn zo geprogrammeerd dat ze van nature energie willen besparen. We zetten de prefrontaalkwab daarom het liefst alleen in als het echt moet. Veel liever laten we ons leiden door de evolutionair oudere delen van onze hersenen, de delen waarin gewoonten en patronen worden vastgelegd. Deze hersengebieden zijn gericht op bevrediging op de korte termijn: ik zie eten en krijg honger; mijn telefoon fluit of piept en ik kijk wie een berichtje heeft gestuurd. Ze zijn ook gericht op het vermijden van pijn en stress: er komt iets op me af wat ik niet ken en ik vlucht weg.
Dit gedrag geldt ook voor werknemers. Als zij hun prefrontaalkwab inzetten begrijpen ze de strategische visie van de organisatie en snappen ze dat het bedrijf moet veranderen om in de toekomst relevant te blijven voor klanten. Maar in hun dagelijks werk vallen ze terug op vertrouwde patronen. Ze willen niet uit hun comfortzone worden getrokken, want dat kost ontzettend veel energie. Ze zetten daarom, vaak zonder dat ze dat zelf realiseren, hun hakken in het zand.
Hoe krijg je hen zover toch mee te gaan in de veranderingen? “De meest effectieve manier is medewerkers een directe beloning in het vooruitzicht te stellen als ze hun nieuwe taken goed uitvoeren”, zegt Sitskoorn. “Onze oudere hersengebieden zijn gericht op korte termijn fijn. Als je die prikkel inbouwt, zullen mensen meer hun best doen.” Die prikkel hoeft niet meteen een bonus te zijn. Medewerkers complimenteren met de verandering die zij in gang zetten helpt ook.
Weerstand tegen verandering
Managers zijn niet gewend om op deze manier naar gedrag te kijken, weet Sitskoorn. Ze heeft veel ervaring met het begeleiden van organisaties bij vernieuwing. “Managers zijn vaak verbaasd over de weerstand die ze ervaren. Ze beseffen niet dat weerstand tegen verandering is aangeboren, dat onze hersenen nu eenmaal zo zijn geprogrammeerd. Het is een hele natuurlijke reactie waar iedereen last van heeft. Het heeft geen zin om daar op af te geven, je kunt veel beter je medewerkers laten ervaren dat die weerstand er is. Ik doe bij begeleidingstrajecten vaak een oefening met medewerkers waarin ik ze een bepaalde taak op een heel nieuwe manier laat uitvoeren. De reacties zijn vaak hetzelfde: mensen stappen achteruit, doen de armen over elkaar, wachten af. Als datgene wat ik ze laat doen niet meteen lukt dan reageren ze met: ‘Waarom moet ik dit kunnen? Het zal mijn tijd wel duren.’ Als je ze vertelt dat deze reactie heel natuurlijk is, maar dat het hen wel belemmert in verandering, dan staan ze er veel meer voor open om dit patroon te veranderen. Ik leer ze vervolgens hoe ze bij zichzelf kunnen herkennen dat ze in de weerstand schieten. Want als ze de signalen herkennen, dan kunnen ze zelf ingrijpen en bijsturen.”
Zelfreflectie bevorderen
Dit klinkt eenvoudig, maar dat is het niet, weet Sitskoorn. “Het gaat om zelfreflectie. Dat is een groot goed, maar ook heel moeilijk bereikbaar.”
In hoeverre mensen in staat zijn tot zelfreflectie is goed te meten en ook te trainen. Dat gebeurt in het bedrijfsleven nog nauwelijks, constateert ze. “In assessments meten organisaties vaak wel de gekristalliseerde intelligentie, maar niet de vloeiende. Onder gekristalliseerde intelligentie vallen de kennis en vaardigheden die in de loop van de tijd niet sterk veranderen. Vloeiende intelligentie daarentegen zijn zaken als leren van feedback, je werk kunnen plannen, out of the box kunnen denken. Mijn advies aan HR-afdelingen is: test mensen die je wilt aannemen ook op hun vloeiende intelligentie. Maak dit een vast onderdeel van ieder werving- en selectieprogramma.”
Het is ook slim om je huidige medewerkers hierop te testen, zodat je degenen die meer moeite hebben met zelfreflectie gericht kunt trainen. Sitskoorn heeft daarvoor een speciaal trainingsprogramma geschreven. Coaches gebruiken het veel, maar het maakt nog nauwelijks onderdeel uit van opleidingsprogramma’s van bedrijven. Een gemiste kans, vindt ze. “De hersenen werken net als spieren: als je ze effectiever wilt inzetten, dan moet je ze trainen. Train je je prefrontaalkwab niet, dan blijf je een ‘puppet on a string’. Dan wordt je gedrag gestuurd door allerlei prikkels die gericht zijn op bevrediging op korte termijn. Dan neem je niet de regie over wat er op langere termijn gebeurt.”
Geef medewerkers ruimte
Naast het volgen van een gericht trainingsprogramma is er nog een ander manier om je prefrontaalkwab sterk en gezond te houden. En dat is zorgen dat de onderdelen uit de training integraal onderdeel uitmaken van je leven, zowel je werk als je privéleven. De training, het EFFECT-programma genoemd, bestaat uit zes onderdelen:
- Enriched Environment – Stel je bloot aan nieuwe indrukken en omgevingen
- Flow Focus – Train je brein in aandacht en focus
- Fixed Sleep Pattern – Ontdek de kracht van slapen
- Exercise – Zorg voor voldoende beweging
- Connect Today and Tomorrow – Maak de toekomst vandaag
- Time – Gun jezelf tijd
Sitskoorn: “Ik pleit ervoor dat organisaties deze aspecten zoveel mogelijk integreren in hun bedrijfsvoering. Laat medewerkers regelmatig nieuwe dingen doen. Zorg ervoor dat ze zich op hun werk kunnen concentreren door ze bijvoorbeeld bepaalde uren van de dag even niet bereikbaar te laten zijn. Geef ze de vrijheid om onder werktijd te sporten, want ’s avonds komen ze daar vaak niet aan toe. Zorg ervoor dat mensen voldoende kunnen ontspannen tussen het werk door. Geef aandacht aan het belang van voldoende slaap en heb het daar ook over met medewerkers. Want alleen als mensen uitgerust en ontspannen zijn, kunnen ze het opbrengen om nieuwe dingen te leren en hun eigen weerstand tegen verandering te overwinnen. Het fijne van deze aanpak is dat het mes aan meerdere kanten snijdt. Het leidt tot gelukkiger medewerkers, een hogere productiviteit én meer verandergezindheid.”
Stimuleer diversiteit
Ze sluit af met nog een laatste advies: “Voorkom dat je organisatie een eenheidsworst wordt, dat er te veel vaste waardes bestaan en iedereen in hetzelfde hokje moet passen. Want innovatie bestaat bij de gratie van afwijking. Dit betekent niet dat iedereen alles maar op zijn eigen manier kan gaan doen, natuurlijk heb je processen en afspraken nodig waar medewerkers zich aan moeten houden. Maar laat mensen wel vrij om, binnen vastgestelde kaders, zelf te bepalen hoe ze tot resultaat komen. Dat verhoogt niet alleen hun betrokkenheid bij het werk, maar leidt vaak ook tot slimmere oplossingen.”