Leiderschap, Motivatie en Discipline – Hugo Hoetink

gedragsverandering27 oktober 2016 – Veel organisaties zien het versterken van het eigenaarschap van de professionals, in zelfsturende teams, dichtbij de klant, als aantrekkelijk én noodzakelijk toekomstperspectief. Essentieel hierbij is dat de professional zelf de verantwoordelijkheid en de inspiratie ‘voelt’ om het beste te willen en te doen voor de klant.  De aanname is dat de professional intrinsiek gemotiveerd is voor zijn werk.  Alleen hebben we door onze neiging tot beheersen en controleren de speelruimte van de professional steeds verder ingeperkt en zijn intrinsieke motivatie om zeep gebracht.  We moeten dus de professional zijn speelruimte teruggeven. Dan gaan professionals vanzelf, samen met elkaar,  zorgen voor kwaliteit, innovatie, procesverbeteringen en allerlei andere mooie dingen.

Het zou heel fijn zijn als ik dit blog op dit punt kon afronden, dan zouden we klaar zijn, in korte tijd, met een helder verhaal. Maar helaas is dat niet het geval.  Er is namelijk nog een aanname, een heel venijnige, die onder dit verhaal schuilgaat en die het succes ervan consequent saboteert. Die aanname is:

Motivatie leidt vanzelf tot gedragsverandering

Hoe waar dat is, kunnen we elk jaar rond 1 februari constateren wanneer onze goede voornemens zijn gestrand. Een ongelofelijk sterke motivatie is amper vijf weken later uitgemond in een heel beroerd resultaat.  Het punt is: goede voornemens komen (net als professionele ambities) voort uit het deel van onze hersenen dat ‘neo-cortex’ heet. Hier huist ons vermogen tot logisch redeneren en ook ons vermogen tot visualiseren van een aantrekkelijke toekomst.  In alle rust (bv onder de kerstboom, of op de hei tijdens een trainingssessie) hebben we het vermogen om mooie beelden te creeren en daar een heel goed gevoel bij te krijgen, zodat we extreem gemotiveerd zijn om die beelden werkelijkheid te maken  In de stress van alle dag trekt het bloed letterlijk weg uit de neo-cortex en zijn we overgeleverd aan andere systemen in onze hersens, bv het limbische systeem dat ons drijft in de richting van het onmiddellijk vermijden van pijn en het onmiddellijk realiseren van genot.  Je kunt je voorstellen hoe het limbische systeem ons stuurt in keuzes als ‘wel of niet dat taartje eten’  en ‘wel of niet die lastige feedback geven aan die collega-professional in het kader van ‘wij zijn in het zelfsturende team gezamenlijk verantwoordelijk voor kwaliteit’’.   Kortom: aan onze motivatie ligt het niet.

De essentie van Leiderschap

Dan nu de rol van ‘leiderschap’ in dit verhaal. De essentie van leiderschap is in professionele organisaties niet het ‘motiveren van medewerkers’. (Die zijn vanuit zichzelf wel gemotiveerd. Ga daar vooral niet aan trekken. Dat heeft een averechts effect). De essentie is dat we ondanks de gebreken van ons brein een manier vinden om onze motivatie om te zetten in resultaat.  Het toverwoord is: ‘discipline’.   Een kerntaak van de manager is dus om een struktuur te creeren waarin de motivatie van de professional wordt omgezet in concreet en bestendig nieuw gedrag. Een struktuur die het benodigde leerproces omdersteunt, een struktuur die de professional over de pijndrempel duwt op de grens van zijn comfortzone, net zolang totdat het nieuwe gedrag een gewoonte is geworden.  Voor deze taak hebben we de manager keihard nodig, juist in de fase waarin we professionals weer de ruimte geven en toewerken naar zelfsturende teams.

Deel op:

Lees ook het E-book Middenmanagers, het hart van de organisatie